KM

1. การกำหนดขอบเขต KM  (KM Focus Areas)

ขอบเขต KM (KM Focus Areas)   เป็นหัวเรื่องกว้างๆ ของความรู้ที่จำเป็นและสอดคล้องกับประเด็นยุทธศาสตร์ตามแผนบริหารราชการแผ่นดินซึ่งต้องการจะนำมาใช้กำหนดเป้าหมาย KM  (Desired State) ในการกำหนดขอบเขต  KM   ควรกำหนดกรอบตามองค์ความรู้ที่จำเป็นต่อกระบวนงาน (Work Process)  ในข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง  (Blueprint  for Change) ที่ได้นำเสนอสำนักงาน กพร. ไว้ในปี 2548  ก่อนเป็นลำดับแรก หรือ อาจกำหนดขอบเขต KM ตามองค์ความรู้ที่จำเป็นต้องมีในองค์กร เพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุตามประเด็นยุทธศาสตร์อื่นๆ ขององค์กร

2. Km มีควรมีอะไรบ้าง ทำหน้าที่

กลุ่มที่ 1 ผู้ปฏิบัติจัดการความรู้ (Knowledge Practitioner) ทำหน้าที่หลักเกี่ยวกับการเสาะหา การสร้าง การสั่งสม และการใช้ความรู้ ผู้ปฏิบัติจัดการความรู้ประกอบด้วยคน 2 กลุ่ม คือ ผู้ปฏิบัติจัดการความรู้ (Knowledge Practitioner) และผู้เชี่ยวชาญความรู้ (Knowledge Specialist) กล่าวคือ

ผู้ปฏิบัติจัดการความรู้ (Knowledge Practitioner) เป็นผู้ทำงานหลักขององค์กร และสั่งสมประสบการณ์จากการปฏิบัติงานนั้นความรู้ที่เกิดขึ้นในตัวพนักงานเหล่านี้อยู่ในรูปของทักษะ บาทบาทหลักของการจัดการความรู้ในองค์กรของคนเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) ของตนเองและขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ การจัดการความรู้ของผู้ปฏิบัติจัดการความรู้เน้นที่ขั้นตอนการเอาความรู้ที่เปิดเผยชัดแจ้งมาปฏิบัติ (Internalization) และนำเอาความรู้ฝังลึกของตนมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน (Socialization) 7

ผู้เชี่ยวชาญความรู้ (Knowledge Specialist) ทำหน้าที่เกี่ยวกับความรู้ที่เปิดเผยชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) และสามารถนำไปเก็บไว้ในคอมพิวเตอร์ให้ค้นหา จัดหมวดหมู่ และจัดส่งให้แก่ผู้ปฏิบัติได้ง่าย เนื่องจากการวิจัยและพัฒนาเป็นการสร้างความรู้ที่เปิดเผยชัดแจ้งบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยและพัฒนาทั้งหมดจึงถืออยู่ในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญความรู้ด้วย ผู้เชี่ยวชาญความรู้ทำหน้าที่สร้างความรู้ที่ชัดแจ้งจากความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) และนำความรู้ที่ชัดแจ้งมาสังเคราะห์ จัดหมวดหมู่หรือสร้างความรู้ที่ยกระดับขึ้น

กลุ่มที่ 2 วิศวกรความรู้ (Knowledge Engineer) เป็นภารกิจของผู้บริหารระดับกลางหน้าที่หลักคือ การตีความและแปลงความรู้ฝังลึกให้เป็นความรู้ที่เปิดเผย จับต้องได้ และนำไปปฏิบัติได้ง่าย วิศวกรความรู้ทำหน้าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานระดับปฏิบัติ โดยตีความวิสัยทัสน์

เกี่ยวกับความรู้ขององค์กรที่ผู้บริหารระดับสูง “ยกร่าง” ขึ้น และอยู่ในสภาพที่เป็นความรู้ฝังลึกไม่ชัดแจ้ง ให้เป็นความรู้ที่เปิดเผยชัดแจ้ง สอดคล้องกับงานของพนักงานระดับปฏิบัติ เอามาพูดคุยทำความเข้าใจกับพนักงานระดับปฏิบัติ เพื่อให้พนักงานระดับปฏิบัติเกิดวิสัยทัศน์ความรู้ของตนในระดับบุคคล และในระดับทีมงานหรือหน่วยงานย่อย วิศวกรความรู้จึงแสดงบทบาทหลักในการนำความรู้ฝังลึกออกมาเป็นความรู้ชัดแจ้ง

นอกจากนั้น วิศวกรความรู้ยังมีหน้าที่หลักอีก 3 ประการ โดยที่ทั้ง 3 หน้าที่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการหมุนวงจรยกระดับความรู้ในลักษณะของ “เกลียวความรู้” (Knowledge Spiral) เกลียวความรู้แรกคือ เกลียวของวงจร SECI (Socialization, Externalization, Combination และ Extemalization) เกลียวที่ 2 คือ เกลียวความรู้ข้ามระดับชั้นภายในองค์กร คือ เชื่อมระหว่างระดับล่าง ระดับกลาง และระดับขององค์กร เกลียวที่ 3 เป็นเกลียวความรู้ข้ามหน่วยงาน ข้ามภารกิจภายในองค์กร เช่น เชื่อมต่อระหว่างฝ่ายขาย ฝ่ายบริการหลังการขาย ฝ่ายบัญชี ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายผลิต เป็นต้น

กลุ่มที่ 3 ผู้บริหารความรู้ (Knowledge Adminstrator) ทำหน้าที่กำหนดเป้าหมายขององค์กร ในที่นี้หมายถึง เป้าหมายภาพใหญ่ของการจัดการความรู้ขององค์กร คือ กำหนดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับการจัดการความรู้ขององค์กรนั่นเอง สร้างบรรยากาศและกฎเกณฑ์ กติกาขององค์กรให้เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และคอยจับ “ความรู้ที่ทรงคุณค่า” ที่พัฒนาขึ้นในกระบวนการเกลียวความรู้ (Knowledge Spiral) ของความรู้ และนำมาสื่อสารเพื่อกระตุ้นให้เกิดการตีความต่อเนื่องเกิดบรรยากาศที่น่าตื่นเต้น เร้าใจและภาคภูมิใจ

ผู้บริหารความรู้ (Knowledge Adminstrator) ควรมีคุณสมบัติและความสามารถในด้านการเรียงถ้อยร้อยคำและสื่อสารวิสัยทัศน์ความรู้ให้กินใจ เกิดความมุ่งมั่นทั่วกันในองค์กรในลักษณะที่เรียกว่า เกิด Sense of Direction ความสามารถในการสื่อสารวิสัยทัศน์ความรู้และวัฒนธรรมองค์กรไปสู่สมาชิกของทีมจัดการความรู้ (Project Team) ความสามารถในการประเมินคุณภาพของความรู้ที่สร้างขึ้นในกระบวนการจัดการความรู้ขององค์กร ทั้งนี้โดยประเมินตามเกณฑ์ที่กำหนดภายในองค์กร ความสามารถในการเลือกคนสำหรับทำหน้าที่ผู้นำของทีมจัดการความรู้ (Project Team) ความสามารถในการ “สร้างความปั่นป่วนอย่างสร้างสรรค์” (Creative Chaos) ให้แก่ ทีมจัดการความรู้ (Project Team) เช่น การกำหนดเป้าหมายที่ยากและท้าทาย มีทักษะในการเข้าไปร่วมกระบวนการจัดการความรู้กับพนักงาน

3. กระบวนการจัดการความรู้

 กระบวนการที่ช่วยให้เกิดการพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการกับความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กรซึ่งมีดังนี้

1.       การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย โดยจะคัดเลือกว่าจะใช้เครื่องมืออะไร และขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร โดยอาจจะพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร

2.       การสร้างและแสวงหาความรู้ ซึ่งสามารถทำได้หลายทาง เช่น การสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว

3.       การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบเพื่อการเรียกใช้งานได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องในอนาคต

4.       การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น การปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน และปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์และเหมาะสม

5.       การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก โดยการใช้พวกระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ(IT) หรือการประชาสัมพันธ์บน Web board

6.       การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการซึ่งจะแบ่งได้สองกรณีได้แก่ Explicit Knowledge อาจจะจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ และเทคโนโลยีสารสนเทศต่างๆ หรือ Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว และเวทีการแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น

7.       การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น การเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ไปใช้ให้เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ๆ และนำความรู้ที่ได้ไปหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

4. กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process)

เป็นกรอบความคิดแบบหนึ่งเพื่อให้องค์กรที่ต้องการจัดการความรู้ภายในองค์กร   ได้มุ่งเน้นถึงปัจจัยแวดล้อมภายในองค์กร ที่จะมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้  ประกอบด้วย  6 องค์ประกอบ  ดังนี้

1. การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เช่น กิจกรรมการมีส่วนร่วมและสนับสนุนจากผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น) โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ทีม/ หน่วยงานที่รับผิดชอบ  มีระบบการติดตามและประเมินผลกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จชัดเจน

– ปรับวัฒนธรรมขององค์กรให้เป็นไปในทิศทางและความเข้าใจเดียวกัน  เช่น กำหนดให้พนักงานมี ความใฝ่รู้  ช่วยกันสร้างวัฒนธรรมขององค์กร

– ผู้บริหารทำตัวเป็นกันเอง และเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับพนักงาน

– สร้างบรรยากาศในการทำงาน

– ส่งเสริมกิจกรรมให้กับพนักงาน รวมถึงให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็น ทั้งประสบการณ์เพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ

2. การสื่อสาร เช่น กิจกรรมที่ทำให้ทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรจะทำประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับทุกคนแต่ละคนจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร  โดยจะสื่อสารให้พนักงานได้รับรู้ถึงประโยชน์และวิธีการดำเนินกิจกรรม KM  ผ่านสื่อต่างๆ เช่น  E-mail/Web Site, โปสเตอร์  บอร์ดประกาศ

3. กระบวนการและเครื่องมือ  ช่วยให้การค้นหา  เข้าถึง ถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้สะดวกรวดเร็ว

ขึ้น โดยการเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือ ขึ้นกับชนิดของความรู้ ลักษณะขององค์กร (ขนาด  สถานที่ตั้ง)ลักษณะการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร ทรัพยากร โดยวางขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมและสร้างเครื่องมือเพื่อเอื้ออำนวยต่อกิจกรรมต่างๆ

4. การเรียนรู้  เพื่อสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความสำคัญและหลักการของการจัดการความรู้ โดยการเรียนรู้ต้องพิจารณาถึง เนื้อหา  กลุ่มเป้าหมาย วิธีการ การประเมินผลและปรับปรุง

– จัดอบรมให้ความรู้เกี่ยวกับการจัดการความรู้ให้กับพนักงาน เพื่อให้เข้าใจวัฒนธรรมและงานขององค์กร  ตลอดจนมีกิจกรรมให้พนักงานได้เข้าร่วม

– แนะนำวิธีการติดตามข่าวสารและแหล่งความรู้ต่างๆ ที่มีอยู่ในองค์กร

– สอนพนักงานให้ทราบถึงวิธีการใช้เครื่องมือ

– แนะนำวิธีการใช้เครื่องมือในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เช่น  Blog การใช้ Chat Room การเข้ามีส่วนร่วมในชุมชนนักปฏิบัติ

5. การวัดผล   เพื่อให้ทราบว่าการดำเนินการได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ มีการนำผลของการวัดมาใช้ในการปรับปรุงแผนและการดำเนินการให้ดีขึ้น มีการนำผลการวัดมาใช้ในการสื่อสารกับบุคลากรในทุกระดับให้เห็นประโยชน์ของการจัดการความรู้  และการวัดผลต้องพิจารณาด้วยว่าจะวัดผลที่ขั้นตอนไหนได้แก่ วัดระบบ (System), วัดที่ผลลัพธ์ (Out put) หรือวัดที่ประโยชน์ที่จะได้รับ (Out come)

6. การยกย่องชมเชยและให้รางวัล  เป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับ โดยข้อควรพิจารณาได้แก่ ค้นหาความต้องการของบุคลากร แรงจูงใจระยะสั้นและระยะยาว  บูรณาการกับระบบที่มีอยู่ ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกิจกรรมที่ทำในแต่ละช่วงเวลา

5. ชุมนุมนักปฏิบัติ ( Community of Practice )

ชุมชนนักปฏิบัตินี้นิยมเรียกกันย่อๆว่า CoP หมายถึงชุมชนแห่งการเรียนรู้ที่รวบรวมกลุ่มคนซึ่งมีความรู้ความสนใจในเรื่องเดียวกัน มาร่วมแลกเปลี่ยน แบ่งปัน เรียนรู้ในเรื่องนั้นๆ ร่วมกัน เพื่อให้ได้มาในเรื่องชุมชนความรู้ในเรื่องนั้นๆ ( Knowledge Assets ) สำหรับคนในชุมชนนำไปทดลองใช้ แล้วนำผลที่ได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างสมาชิก  ส่งผลให้ความรู้นั้นๆ ได้รับการยกระดับขึ้นเรื่อยๆ ผ่านการปฏิบัติ ประยุกต์ และปรับใช้ตามแต่สภาพแวดล้อมและสถาการณืที่หลากหลาย อันทำให้งานบรรลุผลดีขึ้นเรื่อยๆ

        การร่วมปัญหา ( Head) สมาชิกใน CoP ต้องใส่ใจในเรื่องการแลกเปลี่ยนความรู้เป็นเรื่องสำคัญ โดยสมาชิกต้องมีพฤติกรรมในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ  เพื่อจะนำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้แก่กัน ซึ่งจะถือว่าชุมชนนั้นยึดความรู้หรือปัญหาเป็นศูนย์กลางที่สนใจร่วมกัน

     การร่วมใจ ( Heart) สมาชิกมีการเสริมสร้างสายสัมพันธ์อันดีบนพื้นฐานของการให้เกียรติ เคารพ และเชื่อถือซึ่งกันและกัน เป็นแรงผลักดัน ช่วยสร้างแรงจูงใจ และความเต็มใจในการแลกเปลี่ยนความรู้ เปิดโอกาศให้ทุกคนมีส่วนร่วม

        การร่วมมือ ( hand ) สมาชิกมีการแสดงออกด้วยการกระทำหรือแสดงพฤติกรรมในลักษณะกระตือรือร้น ในการเข้าร่วมกิจกรรมของชุมชน อีกทั้งมีการอุทิศตัวหรือเสียสระรับผิดชอบในกิจการต่างๆของชุมชนด้วยความเต็มใจ

การสนับสนุน CoP ขององค์กร

– ปฏิบัติต่อ CoP เสมือนทรัพย์สินขององค์กร ให้การสนับสนุนทรัพยากร ข้อมูลข่าวสารและดูแลเป้าหมายให้สอดคล้องกับองค์กร

– ส่งเสริมการสร้าง CoP ด้วยการยอมรับผลงานที่เกิดขึ้นจากกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ และดึงชุมชนเข้ามาร่วมกันทำงานให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นอีก

– มองว่าองค์กรเป็นที่รวมของชุมชนที่เชื่อมต่อกัน ส่งเสริมให้มีจุดยืนที่เหมาะสม และมีส่วนต่อความสำเร็จขององค์กร

–  ส่งเสริมให้ CoP เรียนรู้จากภายในกลุ่มและจากลุ่มอื่นๆ

–  ดูแลให้กลไกขององค์กรมีส่วนในการสนับสนุน CoP

–  ส่งเสริมการเรียนรู้ทุกรูปแบบ และเชื่อมต่อทั่วทั้งองค์กร

–   มีระบบการให้รางวัลที่จูงใจเพื่อให้กิจกรรม CoP ดำเนินอย่างยั่งยืน

ประโยชน์ของ CoP

–  เสริมสร้างวัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ขององค์กร

–  เป็นแหล่งรวบรวมและเผยแพร่วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ

–  เกิดโอกาศพัฒนาองค์กรอย่างก้าวกระโดด

–  เกิดเครือข่ายของกลุ่มวิชาชีพต่างๆในองคฺกรและภายนอก

–  รักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

–  เพิ่มโอกาศในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆในองค์กร

–  ขับเคลื่อนให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์